最近在紅色供應鍊大軍壓境之下，不少朋友長期看壞台灣股市，甚至悲觀到覺得台灣的上市公司獲利，規模遠遠不及陸企，MSCI會持續加重陸企的比重，台股會逐漸被邊緣化。
我自己從1992年起，在外商銀行工作時，第一次深入接觸到台灣的上市企業，這麼多年來，我一直對台灣企業力爭上游的能力頗具信心，我認為，陸企的掘起，對台企而言，是挑戰，也是機會，過去這些年，大陸對台企而言，有著致命的吸引力，對進去的時機，方式正確的公司，是一個成長的機會，對於時機方式不正確的公司，反而容易淹沒在謊言與紊亂之中。
作為一個投資人，我觀察了無數公司在中國的投資方式及時機，我的結論是:
要打中國浴血戰，要先打完台灣盃，再打完亞洲盃，然後打贏世界盃，最後才能拿到逐鹿中原的門票。
沒有尋這個過程成長起來的企業，太容易因為中國市場的風吹草動而傷筋動骨，尋這個過程起來的企業，有足夠的資源夾全球優勢與陸商在中國一較長短，在長期抗戰中比較容易發揮滴水穿石的功效。
我想舉巨大當例子，跟大家說說我的觀察。
下圖是捷安特的發展歷程
巨大這家公司，成立於1972年，資本額400萬元，員工30餘人，當年產銷了3800台自行車。
接下來的六年，這家公司努力的成為台灣眾多自行車廠中的佼佼者
到了1978年，終於接到第一張美國自行車廠的代工單，這時候的巨大等於打完台灣盃，開始打亞洲盃，跟亞洲其他國家的供應商一起搶美國的OEM訂單，到了1980年，巨大終於站上亞洲第二大自行車廠的地位
這代表巨大成立八年後，取得亞洲盃的亞軍。
隔一年，巨大創立了捷安特這個品牌
從這一年開始，代表巨大的世界盃開始開打。
1986年巨大在荷蘭成立歐洲總公司
1987年成立捷安特美國及德國公司
1988年成立捷安特英國及法國公司
1989年成立捷安特日本公司
1991年成立捷安特澳洲及加拿大公司
這一年捷安特的自有品牌營收已經佔到六成了
代表巨大打世界盃已經有了重大的進展
再來巨大開始打中國浴血戰
1993年進中國
1994年股票上市 目的在於從資本市場籌資，來打一場更艱困的戰役。
接下來的二十年，我們就看到巨大有了世界與中國的兩個營收推進器，
2003年時巨大的年營收是184億台幣，到了去年營收已經達到600億，過去十二年，只有2009年雷曼風暴那年衰退。
我在研究巨大這個個案時，我發現巨大跟美利達之所以能夠在中國打敗當地的自行車廠，最大的原因是因為這兩家公司都已靠著全球其他市場的市佔，每年有著穩定的獲利，所以可以承受長年擴點虧損的壓力，但中國本土的自行車廠，沒有世界市場作後盾，也就無法承受長期虧損的產業環境。
以巨大為例，在1999年的時候，巨大年營業額是122億，稅後賺5億，每股EPS是2.57元，到了2003年，稅後賺到10億，接下來有每年賺10億當本錢，巨大的通路擴張，行銷支出都漸漸讓中國同業看不到車尾燈。
有了巨大這個例子，我們來看最近被陸企看上的半導體大廠，聯發科以往在中國浴血戰打的不錯，但在世界盃一直輸高通，陸企說要合作，聯發科也只能唯唯稱是，台積電現在是世界盃的扛霸子，陸企要買，台積電可以很大氣的說，歡迎光臨，其實意思是你買不下來啦。
舉這些例子，在投資上對各位幫助不大，但我們不妨留意那些在台股中外銷比重不低，每年賺超過五億元以上的公司，然後尋找那些在其行業可以進到世界前八強的公司，接下來再留意它能否打進前四強，甚至變成扛霸子，如果它打贏世界盃了，他要進軍中國，我們可以祝福並期待他凱旋歸來，因為如果產品獲得世界普遍肯定，進軍中國至少可以禁得起長期抗戰。
反之，如果世界盃都打不贏，貿然進中國，那就很難恭喜它了。台灣面板產業就是很好的例子。
我用XS選股中心訂下幾個選股條件
符合條件的公司，共有120檔，其中股本由小排到大如以下這張圖
這些公司是現在正在打世界盃的公司
我們可以從裡面去挑那些我們要用真金白銀跟他們加油的股票。